• Henry

    Henry Cullell

    Ingeniero Civil Industrial.
    Magister en Marketing y Gestión Comercial.
    Cargos ejecutivos en G&N, Degasa.
    Gerente General de Comercial LF S.A.
    18 años en la industria gastronómica nacional

Resiliencia Ya, antes que la Adversidad Nos Gane


Los líderes de empresa tienen la obligación de crear prosperidad. De llevar a las organizaciones que dirigen a un estado económico y social satisfactorio.

Sin embargo, en tiempos de crisis, derrotar la adversidad requiere de mucha valentía como valor. Sólo la firme determinación en las decisiones tomadas, permitirá enfrentar situaciones arriesgadas o difíciles en ese camino a la prosperidad.

Basta mirar 130 años para atrás y la historia hablará por sí misma, mostrándonos líderes valientes qué, con visión emprendedora y persistencia, levantaron sus empresas cuando atravesaban períodos de crisis profunda, logrando algunas alcanzar escala global.

Estos líderes supieron mirar más allá que el resto. Detectaron y dieron respuestas a las inquietudes de los clientes, lograron crear organizaciones con valor y desarrollar estrategias de sobrevivencia para los períodos recesivos; Thomas Alva Edison (General Electric, 1890), William Crapo Durant (General Motors, 1908), Charles Flint (IBM, 1911), Walt Disney (Disney, 1923), James McLamore (Burger King, 1954), Bill Gate (Microsoft, 1975), Ted Tuner (CNN, 1980), Steve Jobs (Apple, 2001).

Ninguno de ellos se habría quedado esperando que pase la pandemia para volver al estado de realidad anterior. Seguramente que su primera medida para gestionar la crisis, habría sido mitigar cualquier impacto económico y social que atentara contra la existencia de la empresa. Luego, el foco estaría en desarrollar las estrategias para enfrentar los períodos recesivos y el de recuperación o rebote. Pero, además y, mientras trabajan en las etapas anteriores, volverían a someterse al ejercicio de ser resilientes y detectar oportunidades en la adversidad.

Covid-19 nos está llevando a autodescubrir el potencial y el talento que tenemos los individuos y del cual no somos consciente. La decisión de hacer frente a estos contextos de inestabilidad, nos saca potencial y talento, volviéndonos creativos e innovadores en la construcción de soluciones para superar la adversidad. A las empresas les pasa exactamente lo mismo. Los desequilibrios económicos y competitivos se solucionan exclusivamente con creatividad e innovación.

Puesto que las organizaciones son dirigidas por personas y, una organización por sí misma no puede aplicar los principios de la resiliencia, se deduce que la resiliencia empresarial es consecuencia de aplicar la resiliencia personal. Puntualmente la de sus líderes.

Personas y empresas, en cualquier medida, tienen la capacidad para ser resilientes, pero no todos asumen la decisión de serlo. Un alto porcentaje se rinde o huye de situaciones estresante. Otros, resisten, pero no superan el momento, lo cual no es resiliencia. Finalmente, son muy pocos los que deciden ser resilientes y viven la experiencia como tal.

Es importante resaltar que la resiliencia es actitudinal, no aptitudinal y, no es un proceso planificado, sino un plan que surge dentro del proceso de inestabilidad. Es una característica que solamente ciertas personas y ciertas empresas desarrollan.

En el proceso de someterse al ejercicio de la resiliencia y detectar oportunidades, se debe observar, entre otras cosas, los cambios radicales que están sucediendo en el comportamiento del consumidor. Esto último no sólo es consecuencia de las medidas de aislamiento, sino también por las dificultades en el funcionamiento de los canales de distribución y cadenas de suministro.

Los nuevos comportamientos, conllevan cambios de mentalidad y de actitud en el consumidor qué, posiblemente, se convertirán a futuro en nuevos hábitos. ¿Dónde se observan los cambios?

  • En la ubicación y el momento de compras (presencial o en línea).
  • En el mix de productos comprados (productos para la salud y artículos de limpieza. Artículos no perecederos y difíciles de encontrar).
  • En la reducción de la frecuencia de compra y el aumento del ticket promedio.
  • En la mayor disposición a hacer uso de las ofertas directas o de comprar en línea a marcas que ofrecen entregas a domicilio.
  • En elegir productos por su disponibilidad y tipo de beneficio más que en la preferencia de marca.
  • En el creciente interés por marcas que combinan el rendimiento funcional con el comportamiento pro-social de sus empresas matrices.
  • En el creciente interés en saber cómo las compañías tratan a sus empleados.

Con estos antecedentes de cambios de comportamiento, y otros que continuarán apareciendo, es tremendamente relevante identificar que significa valor para los clientes a medida que se establecen nuevas rutinas de compra. Luego, habrá que enfocarse en cómo concebir, comunicar y entregar ese valor al cliente.

Entonces partamos desde los fundamentos e identifiquemos que valor adicional se puede agregar a cada una de las cuatro “P” del Marketing (producto, plaza, precio y promoción). Es necesario adoptar un enfoque nuevo y más amplio para cada una de ellas. Veamos las experiencias recientes de algunas marcas.

PRODUCTO; “Enfoque en la solución y no sólo en el producto”. En la crisis actual se debe comprender que no existe un producto ideal, sino solo una solución que se ajuste a las necesidades del cliente y al resultado deseado. La oportunidad actual radica en cómo las marcas se pueden diferenciar para los clientes. Aquellas que demuestren ser relevantes en soluciones a las preocupaciones de los clientes, encontrarán una base competitiva.

Pomchies, marca dedicada a vender cintas para la cabeza, gomas y botellas de agua a consumidores jóvenes, iniciada la pandemia, lanzó mascarillas no médicas con motivos acorde a su segmento objetivo y, con ello, está entregando soluciones para satisfacer las necesidades cambiantes de los clientes tradicionales y ganando atención e ingresos de los nuevos.

Hyundai, la marca coreana de autos, actuó de manera decisiva a medida que la pandemia se extendió y rápidamente cambió, brindando soluciones de pago diferido para los nuevos compradores. Pero también extendieron esta solución a todos los clientes que recientemente adquirieron uno de sus autos, y qué, a causas del Covid-19, no presentan ingresos porque se quedaron sin empleo, o no pueden trabajar por estar en cuarentena o, cuidando a un miembro de su hogar. Esta solución no es nueva en ellos. Ya en la crisis financiera del 2009, ofrecieron la misma solución y les trajo crecimientos importantes en ventas y retención de clientes.

PLAZA; “Enfoque en el acceso y no solo en el lugar”. Acercar el producto al mercado siempre será relevante para las marcas. Es ahora cuando se requiere de una visión más amplia y a largo plazo del "lugar o plaza". Una perspectiva omnicanal incluirá todos los puntos de venta y los potenciales puntos de distribución para que el producto quede al alcance de los consumidores.

Panera Bread, la cadena de panaderías y cafetería de EE.UU., lanzó “Panera Grocery”, donde ofrece no sólo sus famosos panes bagels y pasteles, sino que a sus pedidos, los clientes pueden agregar elementos esenciales básicos como leche, pan, huevos y productos agrícolas.

Subway, la cuarta cadena de restaurantes de comida rápida con mayor facturación del mundo, ha desarrollado similar estrategia ofreciendo los mismos productos que ellos utilizan para fabricar sus sándwiches, tales como carnes, quesos, verduras y panes.

Maximizar el Potencial del Punto de Venta, Muchísimas marcas que operan máquinas Vending, respondieron rápidamente a la creciente demanda de máscaras faciales, guantes y desinfectantes, cambiando el mix de productos que anteriormente ofrecían. Esta acción ayudó a mejorar el acceso de los consumidores a estos productos y mantener las ventas del punto.

El enfoque en el acceso, es crear y aumentar el uso de nuevos puntos de contacto digitales y no digitales con la intención de aprovechar al máximo cualquier lugar y momento para crear disponibilidad de producto y generar la compra. Esto es independiente de que se establezcan los nuevos hábitos o se vuelva a las rutinas de compra previas a la crisis.

PRECIO; “Enfoque en valor y no solo en precio”. El consumidor está más cuidadoso de su gasto, y es probable que esta condición se mantenga por un largo tiempo. En este escenario, muchas marcas líderes, cuyas estructuras de costos dependen de su capacidad para imponer precios, se verán tremendamente complicadas versus marcas que ofrecen menores precios en la misma categoría de producto. Simple, hoy el consumidor está más dispuesto a precio que a marca. En definitiva, es necesario sostener el valor del producto si no se está dispuesto a competir por precio. Las marcas de bienes durables se muestran reacias a reducir los precios y en reemplazo aumentan el valor a través de condiciones de pago diferido, garantías extendidas y garantías de total satisfacción o devolución del dinero.

PROMOCIÓN; “Enfoque en educación y no solo en promoción”. Al orientar y formar a los clientes sobre el comportamiento apropiado durante la crisis, la comunicación adquiere valor agregado para el cliente y se logra hacer saber que la marca entiende y apoya sus necesidades actuales.

La autopromoción ha sido una táctica comunicacional errada de varias marcas. Intentando mantenerse presente y empáticos con sus clientes, se conectan redibujando el logotipo de la empresa para ilustrar, por ejemplo, el distanciamiento social. Este guiño de empatía y educación, pierde todo valor para el cliente, cuando se le adosan mensajes de visitar sus tiendas en línea, o actualizar los planes de protección de productos, o anuncios de servicio público con poca información, etc. que ya anteriormente el cliente los rechazó.

Si las empresas no pueden ofrecer valor de formas nuevas y relevantes en las tres primeras P del marketing descritas aquí, es poco probable que contribuyan positivamente a la narrativa mundial sobre COVID-19 con sus actividades de comunicación.

La resiliencia es una conducta actitudinal tal como lo demuestra la compañía dueña de solo marcas de artículos de lujo LVMH. Ella fue la primera en innovar en "Productos". Su enfoque fue en la solución y no solo en el producto. Pasó de hacer perfumes a hacer desinfectante para manos. Rápidamente fue imitado por pequeñas destilerías.

También pequeñas marcas dan el ejemplo. El supermercado danés Rotunden, se enfocó en valor y educación y no solo en precio y promoción. Finalmente, su innovación fue la "fijación de precios" para evitar el acaparamiento en la compra de desinfectantes, cobrando mucho más alto a los compradores que intentan acumular artículos con poca oferta. Además, esta acción le trajo un impacto muy positivo en lo relacionado a imagen de marca.

En conclusión, desde la perspectiva individual y desde la perspectiva empresarial, la resiliencia es una habilidad que genera mucho valor para ser competitivos. Las marcas pequeñas o grandes, tienen hoy un momento de oro para llamar la atención, convencer a nuevos clientes de su valor y lograr que los nuevos comportamientos de compra se transformen en comportamiento sostenido post crisis. Hoy es cuando se debe ser creativos e innovadores y diseñar alternativas que lleven a vencer la adversidad, antes de que ella nos gane.

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Emprendedor - Estrategias - Gastronomía - Henry Cullell - Persistencia - Resiliencia




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