Hay una escena que se repite con cierta frecuencia en nuestras organizaciones.
Llega un nuevo gerente.
Trae experiencia, nuevas ideas, probablemente un mandato de cambio y, muchas veces, la expectativa de mostrar resultados rápidamente. Observa la estructura, conversa con algunas personas, revisa indicadores y comienza a tomar decisiones.
Entre las primeras, una particularmente habitual: cambiar las jefaturas.
Gerente nuevo, equipo nuevo.
Lo hemos normalizado tanto que incluso puede interpretarse como una señal de liderazgo. Quien llega debe imprimir su sello, formar “su equipo”, rodearse de personas de confianza y demostrar que comienza una nueva etapa.
Pero hay una pregunta que rara vez hacemos:
¿Cuánto puede conocer realmente una organización alguien que acaba de llegar?
No cuestiono la necesidad de hacer cambios. Hay equipos que necesitan renovarse, jefaturas que han dejado de funcionar y organizaciones donde precisamente la falta de decisiones difíciles explica parte de sus problemas.
Lo que deberíamos cuestionar es el orden.
Primero comprender. Después decidir.
Porque cuando un gerente reemplaza rápidamente a las jefaturas que recibió, no está cambiando solamente nombres en un organigrama.
Puede estar eliminando conocimiento que todavía no sabe que existe.
Una jefatura que lleva años en una organización sabe mucho más de lo que aparece en su descripción de cargo. Conoce la historia de ciertas decisiones, entiende por qué algunos procesos terminaron diseñándose de determinada manera, sabe dónde aparecen los conflictos, quién posee determinados conocimientos, qué proveedores responden frente a una emergencia y qué acuerdos permiten que distintas áreas logren trabajar juntas.
También conoce algo todavía más difícil de documentar: las relaciones.
Sabe con quién conversar para destrabar un problema. Reconoce quién ejerce liderazgo, aunque no tenga el cargo. Entiende qué personas necesitan mayor acompañamiento y cuáles funcionan con autonomía. Conoce tensiones que nunca llegaron a una reunión y equilibrios que probablemente no aparecen en ningún informe.
Nada de eso significa que esa persona deba permanecer necesariamente en su posición.
Significa que antes de decidir su salida habría que comprender qué se irá con ella.
En gastronomía esto adquiere una dimensión todavía mayor.
Nuestros restaurantes funcionan gracias a una enorme cantidad de conocimiento que nunca ha sido escrito. Está en el chef que sabe cómo reaccionará su cocina frente a doscientas personas. En el maître que conoce a sus clientes habituales. En el encargado de compras que sabe qué proveedor responderá un domingo. En quien aprendió, después de muchos errores, qué decisiones funcionan y cuáles ya fueron intentadas antes.
Cuando esas personas salen abruptamente, la empresa no solamente pierde trabajadores.
Pierde memoria.
Y entonces ocurre algo paradójico.
La nueva administración comienza a descubrir problemas que la organización ya había aprendido a resolver. Se vuelven a probar soluciones que alguna vez fracasaron. Se reconstruyen relaciones que ya existían. Se recuperan contactos. Se vuelven a cometer errores conocidos.
La organización comienza nuevamente a aprender cosas que ya sabía.
Y ese aprendizaje tiene un costo.
Tiempo, dinero, errores, desgaste y, muchas veces, la salida de otras personas que observan cómo desaparece buena parte de la estructura con la que habían aprendido a trabajar.
Quizás hemos confundido durante demasiado tiempo liderazgo con capacidad de reemplazar.
Llegar a una organización y cambiar rápidamente personas produce una señal visible de autoridad. Comprenderla, en cambio, es mucho menos espectacular.
Requiere observar.
Preguntar.
Escuchar incluso aquello con lo que inicialmente no estamos de acuerdo.
Y aceptar durante un tiempo que quien acaba de llegar puede tener mayor autoridad, pero necesariamente posee menos conocimiento sobre esa organización que muchas de las personas que ya estaban allí.
Eso no debilita al nuevo gerente.
Puede convertirlo en un mejor gerente.
Porque transformar una organización no debería significar comenzar desde cero.
Debería significar comprender qué merece ser cambiado, qué necesita evolucionar y, sobre todo, qué conocimiento sería absurdo destruir para después tener que volver a construirlo.
Las personas pueden ser reemplazadas en un organigrama.
El conocimiento que se va con ellas no siempre.
Tal vez por eso, antes de preguntarse quién debería salir, un nuevo gerente debería hacerse una pregunta mucho más difícil:
¿Qué saben estas personas de esta organización que yo todavía no sé?