¿Cuáles han sido los mayores desafíos que ha tenido que sortear cómo gerente de Marriott Santiago, durante los variantes escenarios nacionales e internacionales?
El 2020 y 2021 han sido un gran reto que superó toda expectativa ya sea por la situación política como por la pandemia, que se abren y cierran fronteras, se acortan los aforos. Todos estos acontecimientos nos han llevado a reinventarnos una y mil veces. Los planes se han cambiado por lo menos 1 vez a la semana, el concepto exacto ha sido la adaptación y tratar de visionar un poco como viene la mano.
Uno de los grandes retos ha sido contratar personal ya que al subir la ocupación debíamos contar con buena gente, lo que no es fácil debido a que ponemos la vara muy alta en el perfil de los postulantes a contratar, para cumplir con los requerimientos de Marriott que siempre se ha caracterizado por tener un personal al que le gusta la hotelería, el servicio y tener una buena actitud. A esto le sumamos que hay poca demanda y mucha oferta, situación que no solo tenemos los hoteleros sino que también en otras áreas de trabajo. A nivel local tenemos gente especifica que se ha dedicado solo a reclutar personal, que antes no la teníamos, van a universidades, institutos, revisan páginas, contactan a municipalidades, hacen un trabajo proactivo de reclutamiento que nos ha dado muy buenos frutos. Pero el reto está en lo selectivo, nos cuesta encontrar el personal idóneo.
¿Cómo ve el problema de personal para los próximos meses?
Existe hoy un grave problema dado el poco interés por trabajar por parte de las personas. Los hoteleros sabemos que enero y febrero es la peor época para contratar gente ya que todos están pensando en las vacaciones y recién en marzo estarán dispuestos a buscar trabajo.
Hemos llegado a niveles del 50 y 55% de ocupación y debemos parar de vender porque no tenemos como operar y tampoco queremos dar un mal servicio, lo que conlleva a la disminución de ingresos, limitando el pago del endeudamiento importante que tiene la hotelería. Además, los propietarios nos piden vender para generar ingresos porque hay que seguir pagando, si en un fin de semana no tenemos mucamas, garzones que atiendan al pasajero no podemos jugar con la promesa de venta que en el caso de la hotelería es el servicio, pasarlo bien y disfrutar. Somos conscientes de esta tormenta perfecta en que hemos pasado de no tener demanda a no tener quien atienda.
¿Cuánto se han tecnologizado los servicios del hotel desde que comenzó la pandemia?
Previo a la pandemia veníamos con dos innovaciones que fueron visionarias porque nos sirvieron mucho, al principio cuando la gente realizaba cuarentenas de 5 o 7 días sin poder salir, nosotros ya teníamos Smart TV en la habitación lo que se agradeció mucho y lo segundo es que el pasajero desde el país que estuviera podía hacer la reserva, recibir la llave de la habitación, entrar al hotel, subir al ascensor sin hablar con nadie y sin tocar nada, solicitar room service y todo por su teléfono.
¿Cómo han cambiado las estrategias de segmentación de público de Marriott en estos tiempos de pandemia y fronteras cerradas?
Lo que valoro muchísimo es el enganche que hemos tenido con el público nacional. Los hoteleros siempre hemos sabido que los fines de semana la ocupación es baja en los hoteles de negocio, por ello desde que partimos enfocándonos en el público local las ocupaciones del 50 o 60% corresponde hoy a público nacional, que no se atrevía o no sentía la necesidad de ir a un hotel y por otro lado los hoteles no veíamos la necesidad en buscarlos porque teníamos el público extranjero. Cuando sucedió esta lógica comenzamos a analizar qué es lo que busca un chileno, qué es lo que come, a qué hora se levanta, qué habitación le gusta, qué hace en el hotel cuando se aloja el fin de semana; si cuando baja a desayunar pide pan con palta a diferencia de un norteamericano que pide su tocino, son distintas las horas.
Comenzamos a entender un poco mejor considerando todo el tiempo que estuvimos sin salir, a que ahora vienen vecinos del barrio que viven en departamentos a disfrutar de las instalaciones una vez al mes o semana por medio. Muchos pasajeros vienen de regiones por diferentes motivos y ahora que tenemos menos restricciones un santiaguino dice llego al hotel, me tomo un aperitivo en el bar, bajo a la terraza del restaurant y como rico, subo a la habitación a disfrutar de su espectacular vista, bajo en la mañana al gimnasio, después desayuno, salgo a caminar por el Parque Araucano o voy al Mall, termino en la piscina, hay una onda el fin de semana. Si me hubieran preguntado 5 años atrás de un hotel como el nuestro con el 45% de ocupación con público local los fines de semana, hubiera contestado que era imposible. Por ello no queremos perder esta base que es muy buena.
¿Cómo percibe que será el comportamiento de las diferentes áreas de servicios para el 2022?
En cuanto a restaurantes, estamos abiertos de manera normal, tenemos que mantener un metraje de separación entre las mesas y contamos con el espacio para ello, además hace poco abrimos un buffet semi asistido los domingos, fuimos el primer hotel en hacerlo. No creo que existan muchas variaciones en comparación con la prepandemia, el desayuno es buffet, almuerzo y cena a la carta, el bar con un happy hour que cambia todos los días. La parte gastronomía es la que se adaptó rápidamente.
En el área de banquetes, nosotros como hotel contábamos con grupos muy grandes que venían al hotel de 100 personas que ocupaban 80 habitaciones además de los salones. Lo que está claro que el viaje corporativo grupal será el último en recuperase, por eso lo estamos extendiendo para el 2023. También hemos realizado eventos híbridos y mixtos que funcionan bien, pero claramente los espacios que tenemos en los hoteles son para eventos de 500 personas, volúmenes grandes, el hotel está diseñado para ese formato. Lo que si notamos, pensando en el 2022, que hay mucha demanda de eventos de 20, 30, 50 personas para los que debemos reinventarnos, dividir el salón, contratar gente pensando en ese tipo de grupo ya no en los 300 o 400 que teníamos antes. El evento social se reactivó rápidamente como matrimonios, aniversarios, graduaciones de colegio y universidades con aforos más restringidos.
En la parte huéspedes y habitaciones creo que al principio la ocupación será a nivel regional, contábamos con muchos huéspedes norteamericanos, canadienses y un poco de europeos, los viajes más largos por placer se irán tomando de apoco a medida que se sientan más cómodos, por ahora serán viajes que implique tomar un solo avión y a un país que tenga una cultura parecida. No veo muy factible todavía que un norteamericano o un europeo venga aquí al fin del mundo, los viajes se van a ir activando principalmente a nivel regional.
Según la actual situación en los países vecinos, ¿qué mercado puede ser interesante trabajar?
Pensando en el extranjero no nos podemos poner muy creativos hasta que las líneas aéreas no retomen sus vuelos. Por ejemplo, de las 3 líneas que tenemos algunas cancelaron sus vuelos, otras los disminuyeron de 6 a 1 semanal y otras definitivamente cortaron las rutas como Air France, Qantas, Emirates. Las rutas que hacían ya no las tienen por lo tanto nosotros no vamos a llegar nunca a ese mercado, porque el viajero no querrá tomar 3 aviones y hacer varias escalas. Nosotros estamos en contacto primero con las líneas aéreas para saber si reanudarán o incrementarán sus vuelos y la respuesta es que están esperando hasta marzo para evaluarlo. Hoy revisamos los vuelos que llegan, con qué frecuencia, sabemos que hay una buena ruta todavía con Brasil, Argentina, Perú y México. Brasil sigue siendo un buen mercado ya que Chile les resulta atractivo, les gusta Santiago, recorrer las viñas y la cordillera.
¿Qué ofrece Marriotts Santiago al público local?
Para el mercado interno contamos con diversos paquetes para la gente que viene de regiones, aquellos que desean celebrar su aniversario, tener una escapada romántica o para grupos familiares de Santiago o regiones, intentamos ser bien diversos y creo que ese ha sido la clave del éxito. El mejor ejemplo es que abrimos las ventas de navidad y la cerramos rápidamente, eso nos indica que la gente local quiere participar de eventos. Pero al no contar con el personal suficiente no queremos sobrevender, para seguir brindando un buen servicio.
Ahora la nueva modalidad es el autoservicio, en el caso del gimnasio donde anteriormente teníamos 7 personas trabajando ahora el huésped puede ser autosuficiente en el gym. Tiene sus aguas, jugos, música, toallas y se realizan rondas cada cierto tiempo en el caso que necesite asistencia.
Y dentro de la habitación, ¿cuáles son los nuevos protocolos?
En las habitaciones también se han realizado algunos cambios, como por ejemplo el servicio diario debe ser solicitado en el chek inn de lo contrario se asume que no lo desean. Sólo un 80% lo solicita. Ya no hay papelería, todo es digital y el control remoto tiene una funda y un alcohol gel para ir limpiándolo. Para el restaurant se solicita el pase de movilidad, temperatura y alcohol gel, no así para la habitación.
¿Hay políticas que emanan de Marriott Internacional para el trabajo local relacionado con el tema Covid?
La compañía ha sido super inteligente al decir que sigamos las políticas de cada país, ya que no todos son tan exigentes, en algunos no te piden mascarillas o pase de movilidad. Al estar en 130 países con 7.000 hoteles es imposible seguir una sola directriz, ya que además te estarías saltando lo que dice cada gobierno. Marriott pone base como el aseo en la habitación, pero ha sido muy cuidadoso en no sobrepasar lo que diga la entidad local y eso ha sido super exitoso.
Marriott al ser una cadena muy grande y antigua tiene la experiencia de cómo enfrentar situaciones complejas, como rubro hotelero al igual que las aerolíneas nos ha tocado duro, hubo mucho esfuerzo en eficiencia en Marriott Internacional como por ejemplo el equipo regional solía viajar y hace dos años que no lo hacen. Realizaron un importante apretón de cinturón obviamente para ayudar a los propietarios en cada país y a la vez hubo mucho apoyo, mucho soporte, mucha reunión por team o por la vía que sea de colaboración, de ayuda, de querer entender los que sucede en cada país.
¿Cómo funciona la membresía para el tema de reservas?
El programa de fidelización a nivel mundial, Marriott Bonvoy, tiene ciertas categorías de huéspedes. Mientras más noches estés tu categoría es más alta, sin embargo, en esta política que hemos implementado de cerrar las ventas una vez cumplido el porcentaje de 50 o 55% aunque sean nuestros clientes más fieles, lo que igualmente agradecen cuando les decimos que no los podemos atender porque no les brindaremos un buen servicio.
¿Qué destacas de una buena hotelería en estos tiempos de pandemia?
En mi opinión, los hoteles que lo han hecho bien son los que han puesto a las personas primero tanto al trabajador como al huésped, porque también la gente se ve sobrepasada. Tenemos poco staff en todas las áreas y cuando tu estresas a esa persona ya deja de hacer un buen trabajo. Una de las cosas de las que nos sentimos orgullosos es que, en la encuesta de clima laboral anual, salimos como el mejor de Chile con un 98% y dentro de los 5 mejores de la región. Finalmente, lo que nos deja la pandemia es esa sensación de que la gente, en los momentos duros, tiene un compromiso más alto y al ser un equipo más reducido el concepto trabajo en equipo se ha multiplicado. Me siento orgulloso de liderar un equipo super comprometido.
¿Cómo se complementan con las otras marcas de hoteles de la cadena Marriott?
Realizamos actividades en conjunto, para la comunidad, deportivas para los trabajadores, en fin, nos tratamos de ayudar entre todos de alguna manera, sobre todo cuando a alguien le falta personal. Como son tantos hoteles es muy común que los trabajadores se muevan y sean promovidos entre los hoteles.
Entre Marriott y Courtyard tratamos de hacer cierta sinergia, pero también buscamos independencia entre ellos, son líneas distintas, públicos distintos, ofertas y valores distintos, con sellos que caracterizan a ambos hoteles bastante diferentes. Mi visión es no mezclar ambos productos, que no se asemejen, que tengan ventajas competitivas y que sean fuerte en eso cada uno, ambos hoteles cuentan con un huésped fiel, les gusta los modelos de ambos hoteles, entonces mezclarlos sería confundirlos. El estar a cargo de ambos hoteles ha sido desafiante, Courtyard es un hotel select service con ciertos servicios muy enfocados, dinámico y juvenil pero no tiene el volumen de staff ni de servicio que presta un Marriott. Son dos conceptos bien distintos y para mi una curva de aprendizaje.
¿Cuál es tu nivel de optimismo para el 2022?
A fines del 2022 deberíamos estar más cerca de los niveles prepandemia. Estamos proyectando para el último trimestre del próximo año un 55% de ocupación que no está muy lejos de lo que podría haber sido un año normal y cerrar en esa cifra significa abrir el año siguiente con un 60%.
