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Aprendizaje Revenue Management frente al Covid-19

Aprendizaje Revenue Management frente al Covid-19

Aprendizaje de Revenue Management frente al Covid-19


• Xavier Cárdenas, fundador y CEO de MyRevenue, empresa que colabora con 123 hoteles en 7 países de Latinoamérica y El Caribe, y operan en Colombia, Perú y Chile, se explayó sobre el panorama al desatarse el Covid-19; los aprendizajes durante su llegada a cada lugar y habló sobre la situación actual de la hotelería producto de lo ya descrito.


Xavier Cárdenas, fundador
y CEO de MyRevenue

“Lo positivo es que a futuro los modelos robustos van a aprender y tener este evento registrado”, sostuvo Xavier Cárdenas, colombiano, fundador y CEO de MyRevenue, quien expuso en el Webinar Aprendizaje de Revenue Management frente al Covid-19, organizado en abril por Abanza.

MyRevenue, empresa especializada en asesoría de empresas a nivel latinoamericano, ayudan a hoteles que quieren optimizar sus ingresos a través de las mejores prácticas de Revenue Management adaptadas a su negocio y mercado. Colaboran con 123 hoteles en 7 países de Latinoamérica y El Caribe, y operan en Colombia, Perú y Chile.  Candidato a doctor In Business Administration-DBA en trasformación digital del Instituto de Empresas (IE) y máster en International Hospitality Management de Swiss Hotel Management School. Es consultor y facilitador de SEGPro con experiencia en hoteles internacionales, de cadena e independientes. Se ha desempeñado en cargos directivos como Chief Information Officer y Sales Manager.  Xavier ha sido reconocido como Revenue Manager por múltiples organizaciones internacionales como HSMAI y AHLEI con las certificaciones CRME, CHIA y CHRM.

El experto hizo un recuento de lo ocurrido desde el 12 de diciembre en Wuhan, China; con los primeros casos en enero en países asiáticos, europeos y EE.UU; la declaración d emergencia sanitaria mundial el 30 de enero; la declaración de los tres principales brotes internacionales en Corea del Sur, Japón e Italia el 29 de febrero; la llegada de los casos en Latinoamérica y el 11 de marzo, cuando la OMS declara una pandemia global.  Luego, describió con fechas la aparición de los primeros casos en marzo en Argentina, Chile, Perú y Colombia y cuando los gobiernos comenzaron a tomar decisiones con cuarentenas de quienes llegaban de los países afectados.

“Los aprendizajes de esta situación son que debíamos anticiparnos a lo que iba a venir. No era algo que nos tomó por sorpresa, porque ya existían cifras internacionales y no las estábamos mirando. No nos alertó incluso que Hilton informara el 12 de febrero que cerraba 150 hoteles en China, más del 60% de hoteles que tiene en ese país. Lo mismo, Wyndham con su anuncio de cerrar el 13 de febrero 1000 hoteles en China por el Coronavirus. A principios de marzo comenzaron a caer los mercados en el mundo y los pronósticos nos decían que nuestra demanda se iba a comportar de manera adecuada, pero estos fallaron dadas la alta tasa de cancelaciones y finalmente la realidad fue otra”.

“Otro de los aprendizajes tiene que ver con la alta cantidad de llamadas de cancelación, con razones derivadas de cierre de vuelos, por ser provenientes de países contagiados, llamadas de reservas con tarifas no reembolsables lo cual que afectó los flujos de caja, pues eran dineros ya gastados. Al principio las cancelaciones eran del mundo asiático, pero luego se sumó el mundo corporativo y los turistas de otros países”.

“Se logró identificar quiénes son realmente nuestros aliados, porque hubo muchas agencias que cancelaron todo en sus sitios sin avisar a los hoteles. Airbnb actuó diferente, informó que no se aplicarían comisiones y creó protocolos para todos los anfitriones de cómo ofrecer limpieza y seguridad. Por fortuna se entendió que la clave no estaba en bajar los precios para incrementar la demanda, pues si nadie estaba pensando en nuestro destino, no tenía sentido la medida. Es como pensar a quién se le ocurriría ir a Italia en estos meses, aunque hubiese costado 10 dólares el hotel más caro con vista al Vaticano. El tema no pasaba ni pasará por el precio”.

Con lo ocurrido aprendimos que hay que ser muy ágiles en materia de Revenue Management, en establecer paquetes para necesidades especiales como dirigidos a personas que no pudieron salir del país, e ir en busca de ellos en embajadas, aeropuertos, con acciones de marketing para solucionar esas eventualidades, con flexibilidad en las tarifas, con transporte constante al aeropuerto, conserjes especializados en soportes y contacto con aerolíneas. Ante esto el Revenue Management tenía que actuar con lo que le mostraban las cifras.

SITUACIÓN ACTUAL

La realidad actual a abril de este 2020 en Perú es que algunos hoteles están teniendo ocupaciones inferiores al 10%, los que están abiertos, ya sea porque mantienen huéspedes que no pudieron salir a su país por los cierres de los aeropuertos; personas que posiblemente siguen en cuarentena; gente en largas estadías; tripulaciones que no han podido regresar; personal de la salud que empieza a hospedarse; industrias especiales en materia de crisis, proveedores de insumos de salubridad, etc. son pequeños huéspedes. Entre el 15 de abril al 30 de mayo solo se mantiene abierto un 32% de los hoteles en Miraflores y San Isidro, por ejemplo.

“Lo más preocupante es que si uno mira las tarifas, los hoteles de 80 dólares hoy están a 45 y los de 5 estrellas de 160 US hoy están a 107 US. Cuando las tarifas bajan demasiado la recuperación será muy tardía, de 5 años o más probablemente, por ende –insisto- ese no es el camino”.

“Muchos hoteles están identificando qué medidas toman con sus empleados, la mayoría les han dado vacaciones, pero cuando estas se acaben vendrá el problema. Muchos hoteles empezaron a  renegociar y suspender contratos con sus proveedores”.              

“Un ejemplo positivo son aquellos hoteles que se están ofreciendo como hospitales. Y si hablamos de qué medidas son positivas, podemos describir algunas acciones de Revenue Managment cuando no hay demanda. Optimizar otros centros de ingresos como abrir el restaurant al delivery, ofrecer espacios para trabajar para residentes cercanos, algunos hoteles se han vuelto centros de acopio y salones para ONG y comités de risas que siguen reuniéndose. Obviamente todas estas fuentes de ingresos no van a reemplazar la de alojamientos”.

“Es bueno enfocarse en encontrar otros segmentos de mercado, como personal médico que busca alojamiento cerca, personal médico que busca el bienestar de sus familiares, personas un necesitan un aislamiento preventivo pero no tiene quien les prepare los alimentos, tripulaciones de empresas de carga de aerolíneas y barcos”.

“Esta situación ha ayudado a que áreas del hotel empiecen a trabajar en conjunto, reservas, recepción, operaciones, gestión humana, comercial etc.”.

“Hemos entendido que si bien los pronósticos de demanda son buenos, no son definitivos pues día a día hay que tomar en cuenta la información macro económica, información de salud, determinar fecha de apertura correcta, establecer flujos de caja,  establecer personal requerido, determinar montos de créditos, entre otros”. 

“Medidas correctas van por estimar nuevos precios, tratar de asegurar reservas con campañas de “reserva y paga después” con toda la flexibilidad posible, que debe ser comunicada. Hacer gestión del inventario, creando tarifas especiales y servicios extras que fomenten la venta directa. Establecer monitoreo de cierres de canales tanto del hotel propio como de los competidores”.

Xavier Cárdenas puntualizó que los indicadores de análisis sobre cómo está el hotel en situación de COVID-19 no deben medirse observando la competencia, “si el otro tiene 6% de ocupación y yo 0% ó 10%, esos datos ya no sirven. Sí es indicativo cuantos empleos logré mantener, qué impacto social logré con el hotel, cuántos colaboradores logré impactar con capacitaciones, cuántos hoteles están cerrados para 30, 60 a 90 días, cuántas reservas logré re agendar, cuántos huéspedes comentaron o publicaron acciones que hice testimoniales”.

Viendo al futuro próximo, se detuvo en aspectos de vitales cambio de presupuestos, flujos de caja y una necesaria adaptación a la realidad y a estar preparados para la recesión económica mundial, que el turismo como bien suntuario no va a ser una necesidad, que el mundo corporativo se volverá austero. “La hotelería será diferente con disminución de inversión y muchos hoteles que replantearán su modelo de negocio y otros que no sobrevivirán a la crisis.

El nuevo consumidor va a querer disfrutar a destinos más cercanos (turismo doméstico) pero no va a haber dinero ni vacaciones y el nuevo consumidor va a ser más consiente del wellbeing y wellnei, valorando muchísimo el bienestar, higiene y salubridad certificada”.     

Chef&Hotel es una publicación nacional independiente y objetiva, que desde hace 18 años cubre en forma amplia todas las propuestas del Canal Horeca y Food Service como también el quehacer del mundo hotelero, gastronómico y turístico en Chile y Latinoamérica, con una propuesta fresca y entretenida.

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